In Holland staat een huis

  • Bestuur & Management
  • Dienstverlening
  • Implementatie algemeen
  • Informatievoorziening
  • Organisatie
  • Participatie
  • Ruimtelijke Ontwikkeling
  • 5 oktober 2016
  • 1329 BEKEKEN
  • 0 Likes

Waarom een stevig fundament tussen ketenpartners onontbeerlijk is bij de implementatie van de Omgevingswet
In 2018 is het zover, dan zijn alle wetten op het terrein van de leefomgeving in één Omgevingswet gebundeld en vereenvoudigd. Een megaoperatie die vergelijkbaar is met de drie decentralisaties binnen het sociaal domein en in sommige opzichten verder reikt.

De verandering heeft grote gevolgen: inwoners en ondernemers krijgen meer invloed, overheden gaan nauwer in ketens samenwerken, er moeten integrale visies worden ontwikkeld en integrale procedures en processen worden ingericht en met digitalisering moet een forse slag worden gemaakt. Het Rijk vraagt ook nauwe betrokkenheid van gemeenten bij de implementatie van de wet, zowel financieel als organisatorisch. Invoering en toepassing van de Omgevingswet hebben daarmee voor gemeenten onder andere de volgende gevolgen:

  1. vanuit eigen visie bestuurlijke keuzes maken en die keuzes onderbouwen;
  2. integraal werken in de bedrijfsvoering;
  3. ontwikkeling dienstverlening door veranderingen in de interactie met initiatiefnemers;
  4. intensieve samenwerking met ketenpartners;
  5. verschuivingen in processen (ruimtelijke planning, vergunningverlening, toezicht en handhaving);
  6. noodzaak van verdere digitalisering van processen en ondersteunende informatievoorziening.

In dit artikel staan wij stil bij het onderdeel zoals benoemd in punt 4: (keten)samenwerking. Wat maakt een samenwerking nu tot een goed geoliede machine dat zich richt op het collectief belang zonder ‘eilandsamenwerking’ na te streven? Of wel samenwerking voor de bühne maar ondertussen vaart een ieder zijn eigen koers. Dat begint bij het slaan van een fundament.

Ketensamenwerking
De implementatie van de Omgevingswet verlangt van gemeenten dat zij aan de slag gaan met de implicaties ervan op haar bestuur en ambtenaren, zodat zij in staat zijn volgens ‘de bedoeling’ van de wet te werken. De gemeentelijke organisatie moet leren omgaan met nieuwe rollen en werkwijzen, het netwerk en de ketens kennen en benutten, op een andere manier omgaan met inwoners en ondernemers en leren werken met nieuwe werkwijzen en informatiesystemen. Bij de Omgevingswet staat regionale afstemming met verschillende organisaties voorop. Denk aan gemeenten, waterschappen, provincies, Rijkswaterstaat maar ook gemeenschappelijke regelingen zoals RUD , GGD, GHOR en de Veiligheidsregio. Gelet op de integraliteit van de Omgevingsvisie (dit is het plan waarin de ambities staan vermeld voor het grondgebied/perceel) is vooroverleg tussen partijen noodzakelijker geworden.

Om te komen tot een goed samenwerkingsverband dient een viertal elementen als uitgangspunt nader te worden ingevuld. Zij vormen feitelijk het fundament waar het huis op wordt gebouwd en waarmee inhoudelijk aan de samenwerking invulling kan worden gegeven.  Wij onderscheiden de volgende vier elementen:

  1. belanghebbenden bij probleem of thema identificeren (potentiële partners);
  2. gedeelde visie van probleem/thema en oplossingen (implicaties van samenwerking);
  3. grondregels opstellen voor samenwerking en structurering; partners bespreken verwachtingen en onderhandelen over raamwerk;
  4. concrete plannen/start van het echte samenwerking.

Belanghebbenden bij probleem of thema identificeren
Wie zijn potentiële partners en waarom samenwerken? Vaak wordt er vooral samengewerkt met partners waarmee men al goede connecties heeft. En niet met degene die de beste bijdrage kan geven bij de oplossing van het probleem. Kijk goed wie (welke rollen) in je samenwerkingsverband zou(den) moeten zitten. Het is belangrijk dat alle partijen een zelfde doel voor ogen hebben. Als een helder gezamenlijk doel van de samenwerking ontbreekt kan een project gaan zweven. De focus van het project verandert gedurende het traject onder andere onder invloed van individuele meningen (bijvoorbeeld van leden van een stuurgroep) en verschillende organisatorische en individuele belangen. De projectleider kan op die manier niet vasthouden aan een duidelijk doel en geeft daardoor de regie van het project uit handen. Belangrijk is dus bij het ontbreken van een duidelijk gezamenlijk doel van de samenwerking, dit opnieuw bespreekbaar te maken met de verschillende samenwerkingspartners en een gezamenlijk doel opnieuw vast te leggen.

De samenwerking in beeld: is er een gedeelde visie van probleem/thema en oplossingen en welke knelpunten zijn er?
In de onderstaande lijst wordt een aantal factoren genoemd die van belang zijn om de context van de samenwerking in beeld te krijgen. Sommige factoren werken bevorderend voor de realisatie van intersectorale samenwerking, andere belemmerend. Door middel van het doorlopen van deze lijst worden knelpunten en kansen voor samenwerking duidelijk voor alle potentiële partners.

Een lijst van factoren die een rol spelen bij intersectorale samenwerking:

  • Delen potentiële partners dezelfde doelstelling? Waarom willen ze samenwerken, wat is de achterliggende reden?
  • Welke input wil een ieder leveren? Is daar mandaat voor vanuit het management? En welk resultaat wil iedere partner uit de samenwerking halen?
  • Welke verwachtingen en belangen zijn bij elk van de potentiële partners in het spel?
  • Is er sprake van onderlinge concurrentie en/of machtsverschillen?
  • Welke meerwaarde brengt elke partner met zich mee? Is er sprake van een win-win situatie voor alle partijen?
  • Welke obstakels en/of risico’s worden bij de verschillende partners waargenomen? (verschillende prioriteiten, onverenigbare doelen, niet nakomen van afspraken, conflicterende werkwijze/cultuur)
  • Wat is de gezamenlijke geschiedenis? (eerdere ervaringen met elkaar, eerdere formele/informele samenwerking, zaken die weerstand kunnen oproepen). Zijn de partners bekend met elkaars werkveld en organisatie?
  • Over welke zaken verwacht je of weet je dat niet te onderhandelen valt met de verschillende partners? (beperkingen in middelen, autoriteit en besluitvorming)
  • Is de samenwerking bedoeld voor de langere termijn? (vinden alle partners dat?)
  • Beschikt elke partner over voldoende geld, middelen, personeel en expertise om de afspraak na te komen?
  • Hebben alle partners het gevoel dezelfde risico’s te lopen?
  • Hebben de partners overeenkomstige werkwijzen of zijn ze bereid daarna te streven?

Grondregels opstellen voor samenwerking en structurering
Als alle omstandigheden in beeld zijn gebracht en duidelijk is waar knelpunten en waar kansen liggen voor de beoogde samenwerking komen alle potentiële partners bij elkaar om hun verwachtingen te bespreken en om grondregels op te stellen voor samenwerking en structurering. Het is raadzaam om overeenstemming te bereiken op een aantal aandachtspunten. Maak samen structurele afspraken (aantal partners, rollen en verantwoordelijkheden van stuur/werkgroepen, financiën). Zorg dat alle deelnemers de gemaakte afspraken onderschrijven.

Concrete plannen en start van werkelijke samenwerking
Het echte samenwerken begint. Een projectplan wordt opgesteld en geïmplementeerd. Om de voortgang te kunnen evalueren moeten de doelen volgens SMART-principes  gedefinieerd worden: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. Het samenwerkingsproces dient gemonitord te worden, zo kunnen knelpunten gedurende het project opgelost worden en kan voortdurend getracht worden de samenwerking zo optimaal mogelijk te laten verlopen.

Tot slot
Zoek uw partners in de keten en in de regio op en ga het gesprek aan over welke ambities iedereen heeft als het gaat om werken in de geest van de Omgevingswet. Denk daarbij ook aan het bestuur van de Omgevingsdienst. Wijs in uw eigen organisatie iemand aan (een verandermanager) die integraal verantwoordelijk is voor het trekken van de implementatie en die daarvoor voldoende mandaat heeft en zorg dat binnen de organisatie de benodigde kennis wordt opgebouwd.

Bronnen:

  • De Omgevingswet, Algemene Informatie G32, S. Ros, december 2015
  • Lokale samenwerkingswijzer NIGZ, 2006

Meer weten?
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Cees Roem via ceesroem@kcomgevingswet.nl

Plaats een reactie

Reageren? Deel hier uw mening. Uw e-mailadres wordt niet gepubliceerd.

Terug naar overzicht